Es geht nicht allein um eine neue Managementidee. Es geht darum, neueste Erkenntnisse der Wissenschaft umzusetzen und zu verstehen, dass jedes Unternehmen, jede Organisation ein lebendiger Organismus ist. Versuche einmal, alle Prozesse deiner Körperzellen zu kontrollieren. Du wirst scheitern und nicht lange am Markt bleiben.
Professor Bruce Lipton zeigte, dass nicht der Kern einer Zelle das steuernde Gehirn ist, sondern dass die Membran viel wichtiger ist.
Was bedeutet dies für Unternehmen? Steuerung durch einen Patriarchen, einen Vorstand, der meint, hinter verschlossenen Türen die Entscheidungen für die Gesetze der Welt fällen zu können — das wird früher oder später immer scheitern. Planwirtschaft, gleich in welcher Form, scheitert immer. Dies gilt auch für uns Menschen. Unser Gehirn ist der limitierende Faktor. Es darf nicht der alleinige Boss sein, denn es kann nur Vergangenheit abrufen und „denkt“ meist linkshirnig linear.
Doch das Leben ist ein komplexer, dynamischer Prozess. Da liegt auch noch der grosse Vorteil der Menschen gegenüber den Robots. Wissen kann man weitergeben. Erfahrung, sagt das Wort ja schon, kann man nicht unterrichten, muss man erfahren. Weisheit wird daher zur neuen Führungskompetenz.
Schon immer sagte ich: Ich halte nichts von Delegation. Eigentlich gibt es so etwas auch nicht. Denn Delegation bedeutet, die eigene Aufgabe weiterzugeben. In einer guten Organisation macht aber jeder seins. Hat auch die Verantwortung für klar definierte Aufgaben. Leider ist es heute schon normal, Verantwortung auszusourcen. (Höre hierzu gerne auch meine PodCast-Episode Frieden braucht Profis.)
Oft erwähne ich schon das Graves-Modell bzw. Spiral Dynamics nach Dr. Beck hat. Die Ebene Teal setzt Bewusstsein der 7. Stufe voraus, um eine Organisation integral führen zu können. Oder, wie Frédéric Laloux es nannte, sie mit Teal-Kompetenz zu führen.
Hier ein Beitrag von Daniela Spielmann, in dem sie gut erläutert, worum es bei Teal geht und warum wir bei der Win Win AG uns schon seit geraumer Zeit und nun auch vermehrt mit Teal Consulting befassen:
Teal – Frédéric Laloux benutzt diesen Terminus in seinem Buch “Reinventing Organizations”, man hört, die Zukunft der Arbeit sei teal, es gibt das Teal Camp und zahlreiche andere Veranstaltungen, um einen „teal Mindset“ zu etablieren … aber was genau ist diese teal-Ding?
Unterhält man sich heute mit unterschiedlichen Leuten aus den verschiedensten Organisationen, findet man immer wieder ein ähnliches Bild: Starre Strukturen sowie strikte und vielfältige Hierarchie-Ebenen hemmen Entscheidungen und die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte sind frustriert.
Die Reaktionen darauf sind kreativ. Organisationen versuchen, Strukturen zu lockern und Räume zu schaffen, in denen Arbeit sinnorientiert und Potential entfaltet wird. Der Wandel, der durch die Digitalisierung und die veränderten Umweltbedingungen des 21. Jahrhunderts eingeleitet wurde, ist nicht der erste seiner Art. Im Laufe der Geschichte gab es immer wieder solche Veränderungen, die zu neuen Paradigmen in der Gesellschaft geführt haben. Unterschiedliche Lebensweisen erfordern unterschiedliche Konzepte von Führung, Arbeitsverteilung, Rollen und Lebensgestaltung. Die dem zugrunde liegenden menschlichen Weltanschauungen äussern sich in verschiedenen Ebenen menschlicher Entwicklung und Bedürfnisse. Frédéric Laloux verknüpft diese Weltanschauungen in seinem Buch “Reinventing Organizations” mit der Arbeit in Organisationen und beschreibt verschiedene Modelle von Organisationalen Paradigmen. Die folgende Abbildung zeigt die Metapher und die wichtigsten Durchbrüche zu den Hauptstufen von Lalouxs Modell.
Teal oder zu deutsch petrol bezieht sich auf die integral evolutionäre Stufe von Frédéric Lalouxs Modell. Die Beschreibung des teal Paradigmas ist bisher nur eine beginnende Darstellung, da noch zu neu ist, um abschliessende Angaben dazu zu machen. Heute vorherrschend sind vor allem (noch) modern leistungsorientierte und postmodern pluralistische Organisationen, wobei Letztere sogar noch seltener als die modern leistungsorientierte vorkommt.
Laloux weist darauf hin, dass die verschiedenen Paradigmen zwar in einem Stufenmodell dargestellt werden, dies aber nicht bedeute, dass frühere Stufen „schlechter“ seien als spätere. Viel eher würden spätere Stufen mehr Komplexität aufweisen. Jedes Paradigma ist für einen bestimmten Kontext angemessen. Da auf der Welt nach wie vor nicht überall die gleichen Bedingungen herrschen, werden die meisten Paradigmen noch lange weiter koexistieren. Ebenfalls können auch Organisationen nicht einfach einem Paradigma zugeordnet werden. Es ist durchaus möglich, dass Organisationen nach verschiedenen Paradigmen handeln.
In der heutigen Arbeitswelt spielt das Ego eine grosse Rolle. Es bestimmt unsere Ängste, Ziele und Wünsche und zieht damit Erscheinungen wie politische Erwägungen, das Horten von Informationen oder ein Mangel an Authentizität in Organisationen nach sich. Um den Schritt in das integrale evolutionäre Paradigma (teal) zu machen, muss das Ego überwunden werden, um genau solche Erscheinungen zu minimieren und mehr Klarheit, Offenheit und Vertrauen zu schaffen. Weiter haben Menschen, die nach dem integralen evolutionären Paradigma leben, ein grosses Vertrauen darauf, dass alles gut wird. Schwierigkeiten werden als Möglichkeit zum Wachsen und Lernen angesehen. Entscheidungen werden danach getroffen, ob die Entscheidung zu den eigenen Überzeugungen und Entwicklungen passt und ob wir dadurch von Nutzen für die Welt oder unsere Organisation sind. Das Ziel im Leben und auch bei der Arbeit ist es, die wahre Verkörperung unseres Selbst und dabei, die eigenen Talente und die Berufung zu nutzen, um etwas Sinnvolles zu tun.
Was heisst das nun konkret für Organisationen auf der integralen evolutionären Stufe?
Die wichtigsten Durchbrüche evolutionärer Organisationen sind die Selbstführung, der evolutionäre Sinn und die Ganzheitlichkeit.
Selbstführung, oder auch Selbstorganisation, bedeutet eine Abschaffung der traditionellen Hierarchie. Die Macht wird vielmehr gleichmässig auf alle Mitglieder einer Organisation verteilt. Jedes Mitglied trägt die Verantwortung und die Entscheidungsmacht für seinen eigenen Bereich. Bei Entscheidungen muss nur berücksichtigt werden, dass nicht in die Autonomie anderer Mitglieder eingegriffen oder jemandes Arbeit behindert wird. Die hierarchische Pyramide ist dafür keine passende Struktur mehr. An die Stelle von Organigrammen und Stellenprofilen rücken eine Kreisstruktur und Rollen. Diese Rollen sind nicht fix und können sich immer wieder verändern oder auch abgegeben werden. Damit Selbstführung funktioniern kann, ist es essentiell, dass eine Kultur des Vertrauens geschaffen wird. Das Vertrauen entsteht durch die individuelle Überzeugung, dass alle Organisationsmitglieder wohlwollende Menschen sind, die stets das Richtige tun möchten.
Laloux erklärt den evolutionären Sinn so, dass Organisationen aus sich selbst heraus lebendig sind und sich in eine bestimmte Richtung entwickeln. Die Organisationsmitglieder sollen also der Organisation nicht etwas aufzwingen, sondern zuhören und verstehen, was die Organisation werden will und welchem Sinn und Zweck sie dienen möchte.
Ganzheitlichkeit soll heissen, dass der Mensch als ganzes Selbst zur Arbeit kommen kann und nicht Teile seiner Selbst zurückhalten muss. Heute werden emotionale, intuitive oder spirituelle Aspekte bei der Arbeit als Fehl am Platz angesehen. In evolutionären Organisationen soll der Mensch auch diese Aspekte mit einbringen, da jeder als ganzes Selbst am wirkungsvollsten ist.
Aber Moment mal, das ist doch alles nicht wirklich ganz neu?!
Laloux hat die Welt nicht neu erfunden, er ist nur der erste, der sich systematisch auf die Suche nach Firmen mit neuen Methoden und Organisationsmodellen gemacht hat. Aus den Erkenntnissen dieser Studie ist sein Modell der organisationalen Paradigmen und sein Buch „Reinventing Organizations“ entstanden. Auch vor Lalouxs Buch hat es schon einige Konzepte gegeben, die auf teal Organisationen hinweisen. Die nachfolgenden Hinweise sind nicht annähernd eine abschliessende Darstellung aller vorangegangen Konzepte, sondern stellen nur eine Auswahl der Autorin dar.
Lalouxs Modell hat einen direkten Zusammenhang zum aufstrebenden, zyklischen Doppelhelix-Modell der biopsychosozialen Entwicklung des Menschen von Clare W. Graves. Es ist ein Modell mit verschiedenen Levels dessen Stufen mit Farben gekennzeichnet sind. Die leitende Fragestellung bei der Entwicklung von Graves Modell war, was genau einen psychisch gesunden Menschen ausmache. Don Edward Beck und Christopher C. Cowan haben in ihrem Buch „Spiral Dynamics“ Graves Modell auf den Management und Führungsbereich angewendet.
Ebenfalls zeigt bereits das vitale Unternehmen nach Fuchs (1999) einige Anzeichen evolutionärer Organisationen. Er beschreibt in seinem Buch den Wechsel von der alten Sicherheit hin zu einer neuen Art von Sicherheit. Die alte Sicherheit entsteht durch feste Strukturen und Lenkung wie zum Beispiel, das Organigramm, Stellenbeschreibungen und einem Management durch Anweisung und Kontrolle. Die neue Sicherheit entsteht durch die Förderung von Prinzipien der Selbstorganisation, der Erschaffung neuer Strukturen, die innere Intelligenz fördern, und der Definition von Prozessen als Kette von Leistungen statt als Folge von Tätigkeiten. Nicht zu unterschätzen ist, dass auch die Mitarbeitenden einige Veränderungen mittragen müssen. Sie werden zu Unternehmern und Unternehmerinnen und müssen lernen, Verantwortung zu übernehmen. Ein Verstecken hinter den Führungskräften und deren Entscheidungen ist nicht mehr möglich. Da quasi alle Mitarbeitenden zu Führungskräften werden, müssen sich alle mit Macht und deren Umgang auseinandersetzen.
Ist alles Gold was glänzt?
Natürlich ist auch Lalouxs Buch und seine Studie nicht über alle Zweifel erhaben. Seine Beispiele sind doch recht einseitig positiv gefärbt, die Daten basieren häufig nur auf Interviews mit den Geschäftsführern, auf viele Fragen gibt es keine Antworten, auf Probleme und auf das Scheitern wird nicht weiter eingegangen. Auch die Beschreibung des evolutionären Sinns bleibt doch eher vage und stellt die Frage in den Raum, wie eine Organisation, nicht die Menschen in der Organisation, ihren eigenen Weg finden soll. Aber Laloux hat einen wertvollen Beitrag geleistet und gibt einen schönen Überblick über konkrete Praktiken in neuen Organisationsformen. Sein Buch inspiriert und motiviert viele sich näher mit der Thematik auseinanderzusetzen. Wir stehen am Anfang eines neuen Paradigmas. Pionierarbeit ist gefragt, damit uns und den nächsten Generationen eine neue Art des Arbeitens und Lebens ermöglicht wird.
Vielleicht kann jetzt jeder von Euch besser nachvollziehen, wohin die Reise geht. Aber wie immer gilt auch hier: Ein Buch lesen oder einen Workshop besuchen reicht nicht. Du musst dich befähigen, Teal zu leben und als Unternehmer auch Teal zu implementieren!
Dr. Ken West, Mitbegründer von Teal Village, sagt: Viele reden über Teal, aber kaum einer versteht es wirklich.
Er hat jetzt mit seinen Partnern auf Basis des Integral-Modells von Ken Wilber und Spiral Dynamics von Dr. Don Beck eine Systematik entwickelt, mit der man sehr schnell nicht nur versteht, wie eine Organisation an Teal angepasst werden kann, sondern vor allem, wie man es leicht implementiert. Für mich ist Dr. Ken Wests Systematik missing link, nach dem ich seit 10 Jahren suchte.
Schon mit meinen frühen KNACK-Punkten für den wirtschaftlichen Erfolg im 21. Jahrhundert forderte ich den kulturellen Wandel und Kulturbeauftragte in den Unternehmen, die den Kommunikationsprozess kultivieren können. Aber wie man dies leicht und qualitativ gut implementieren kann, blieb damals eine offene Frage. Dr. West hat es gelöst, und wir sind natürlich sehr stolz, mit ihm ab jetzt in diesem Bereich zusammenzuwirken.
Wenn du Interesse hast, schreibe mir direkt: w.sonnenburg@win-win.ag
